一场疫情，给各行各业都带来了巨大的影响和冲击。当组织战略随着外界环境的变化而变化，助力组织落地战略的人才样貌也随之改变。此时，人才盘点就显得至关重要。

今天，DDI全球董事顾问姚德瑜女士将为大家深度解析，处于时代变局下的人才盘点，产生了什么样的变化？我们又该如何据此做出策略的调整？

01 变化一：人才标准

环境变了，战略变了，我们所需要的人才的样貌也必然与过去不同。

「冰山理论」给我们的启示是，人才样貌既包括「冰山以上的部分」，即相对较易了解、测量和发展的知识和能力，也包含对行为和表现起关键性作用的「冰山以下的部分」，即难以测量且不易被外界影响的个性特质等底层因子。这两大至关重要部分都会随着时代的演进而产生变化。

根据DDI对自2009-2020年来中国领导者评鉴数据的统计分析，中国领导者往往在结果导向、客户导向和推动执行和领导团队等能力上较有优势。然而就面向未来的新时代画像而言，他们在一些至关重要的能力上，如深化协同、愿景领导、授权赋能、领导变革、数字化敏锐度、企业家精神，均有待进一步发展和提升。

能力画像在演进的同时，潜力的定义也随时代发生着改变。当中国经济走在确定性的快车道上时，机会多、竞争少，那些有结果导向的人敢于抓住机会去做，结果自然而然不会太差；在互联网崛起的红利时代，环境虽然VUCA，但机会依然很多，那些能够快速学习、善于学习、跟得上商业节奏的人更容易领先；而在当前不确定性犹在，竞争颠覆跨界的「VUCA逆势」中，那些能够适应变化、拥有好奇心、懂得换位思考和接纳反馈的人就能收获成长，赢得先机。

在多变的商业环境下，DDI认为，企业难以再依靠复制少数标准化的「超级英雄」获得成功。如果想要更创新、更敏捷，组织就需要找到那些能够洞察商机，快速执行和自我突破，建立共生的合作环境，以及激励士气、组建特战队的「悍将」。正因如此，以下这四类人也将成为组织最需要的人才：

1. 探索方向型人才：擅长探索方向，打造充满不确定性、高风险高回报的第二曲线；

   
   

2. 驱动增长型人才：擅长驱动增长，肩负方向明确，看得清回报的财务增长；

   
   

3. 强化执行型人才：擅长夯实中台，确保运营战略落地执行；

   
   

4. 塑造环境型人才：擅长塑造环境，优化组织文化与氛围，让这些业务先决条件无忧。

与之对应的，我们也总结整理出了这四类人才所需要具备的个性特质和能力（如下图）。过去的高潜人才选拔更多是在挑选那些优中选优，面面俱到的精英，未来的人才盘点中，以个人数据为起点，更多应当要去探讨如何将多元化人才分流，找到他们可发挥所长的舞台。

02 变化二：盘点规划

尽管人才盘点的目的和应用十分多元，但归根结底，在做盘点规划时最重要的是要以终为始，回归业务需求。应当结合组织架构辨识任务挑战，与业务高管讨论目前组织所遇到的问题，之后清楚地归纳出人才需求，确定盘点所要帮助解决的问题、需要做出的决策，然后利用人才地图了解人才现况，最终依据计划做出选人和用人的决策。在此过程中，高管的期待越明确，盘点越能取得成效，最后的决策可能就越落地。

许多HR伙伴年年都做人才盘点，但却往往会踩入目的不清、技术不足、高管质疑、流于形式、收效甚微等「坑」，而这些「坑」其实都有解法：

• 以终为始，要以盘点的目的为出发点；

• 授人以渔，在人才盘点初期，若无十足把握，可以借助咨询公司或顾问的力量，从他人身上学习，快速累积自身经验；

• 眼见为实，要让高管有足够多的机会参与盘点的全过程；

• 数据洞见，数据是最好的客观支撑；

• 人才分流，以便更好地让人才落地。

基于以上这些要点，盘点规划应该从企业所处的场景、需求和盘点的目的出发，确定最终的产出、盘点结果的应用以及想要创造的价值，之后再确定盘点的对象、标准、工具、流程和沟通。现在，让我们一起来通过一个案例解析盘点规划究竟该如何做。

这是一家处在激烈竞争环境的企业，其产品技术先进且处于成长期，在保持领先地位的同时要扩张市场占有，然而公司高管后备不足，并且过去过度重视潜力，对能力的部分关心不足。

基于这样的现状，我们制定了其高管的人才标准。高管的能力事关公司的盈利，因此DDI与该公司确定的能力都非常商业导向，包括商业头脑、拓展人脉、市场敏锐度、战略远见、全球视野、推动创新和推动执行。从这些能力中，就可以看出这家公司所期待的高管，要对外部环境很敏锐，并且能为企业做出相对比较中长期的耕耘跟规划。

基于这样的标准，我们确定了盘点工具。360度评估和行为面谈主要针对过去的行为；而在线测试、情境模拟和评鉴中心等则更倾向于可以预估人才未来的可能性。DDI为这家公司综合利用了多种工具进行人才盘点，包括潜力在线测评和360度评估。此外，还加入了群体商业分析这一环节，即邀请高管一起，共同在高管后备进行商业分析的过程中，观察和评估这一团体以及每个人的能力展现。

最终，就团体趋势的结果而言，这群高管后备在为客户创造价值以及推动创新上表现突出，但市场敏锐度以及推动战略执行方面还不够理想。这也就意味着，这群高管后备视客户为主要服务对象，但却对更广阔的外部环境理解不够；虽然他们拥有着较为少见的创新思维，但却在制定战略落地的举措时不够周全。就个人而言，根据每位人才的潜力和能力数据，我们也得以将他们进行人才分流。同时，因为盘点过程中高管均参与其中，眼见为实，因此也一改过往仅注重潜力的观念，十分信服。

03 变化三：数据驱动

数字时代的人才盘点，过程中能够收集到许多数据，而一旦数据增多，我们就有机会从原本相对较浅显的描述性分析，发展到更多地多维度交叉分析、结合业务的分析，进而进行预测性分析，让人才数据成为成就业务的领先指标。

接下来，我们以DDI为一家公司进行的高层、中层和基层的全盘盘点为例，详细解析如何做出数据驱动的人才决策。

这家公司之所以要做如此大范围的盘点，是因其传统业务急需转型，新兴业务急待突破。在这样的前提之下，传统业务要洗牌，新兴业务要做人才梯队。因为涉及人员之多，存在耗力耗时且又测不准的担忧。DDI基于自身经验，为其进行了人才盘点的梳理。

因其测评对象近千人，各层级所使用的工具也不完全相同，基于全线上、短平快的准则，我们也期待能够通过大数据帮助该公司做出重要的分析。除了在盘点时兼顾能力、潜力和绩效，我们还将人口结构数据，如年龄、司龄、岗龄、学历、经历和入职方式等都加入其中进行比对。

在应用盘点结果数据进行聚焦业务的排兵布阵的同时，我们还收获了更多的数据洞察。

当我们将中基层干部的能力和个性数据与司龄进行交叉分析，发现司龄2~5年内的干部在全公司都较为优秀，而表现不太理想的均是司龄在5年以上的。而当我们将高层领导者的各类数据进行多维度分析时，也惊人地发现，5年以上的司龄及经验没有附加值。这可能意味着，司龄5年是这家公司的一个分水岭。此外，我们还发现，尽管能力没有明显差异，但销售出身的总经理能力水平高，但运营出身的总经理成长意愿和工作投入度更高。

这些数据发现最终也帮助这家公司做出了许多有用的人才决策，譬如5年以上现岗岗龄且盘点数据不佳者优先择优替换，定期做通盘检视等；事业部总经理后备，若为运营背景者需及早一年给予销售任务或影子学习，减少就任后风险。

简而言之，我们要让数据说话，让数据引领决策。

身处时代变局下，盘活人才永远是一个起始点，不做人才盘点就无法知道缺口在哪儿，也很难有较好的决策依据。所以，各位HR伙伴们，让我们一起以与时俱进的人才标准，规划实施以终为始的高效盘点，最终做出数据驱动的人才决策！