有一天，一个刚晋升的经理跟我抱怨：自己刚刚步入中层管理岗位，却一点也开心不起来。因为部门里既有比他年资长的，也有以前跟他玩得好的，本来是同级的同事，现在他成了主管，关系突然发生了微妙的变化。以前没觉得大家工作能力有多大差别，但现在分配工作、追踪绩效时，却看出来有些人沟通领悟力欠缺，有些貌似勤恳，实则不得要领。这样工作两个月下来他身心俱疲，业务上总是觉得“还是得我来”。每天都觉得时间不够用，工作量剧增。

有研究表明，70%的管理者，上任6个月后仍难以胜任管理岗位。其中最欠缺的能力之一就是辅导下属。优秀的员工不是天生的，是教育和辅导出来的。但是很多管理者并没有重视这件事，他们常说“我没有时间”。

曾任英特尔中国区总裁的陈伟锭说过两句话：

·  我每天都花将近一半的时间和我的手下沟通，而且是一对一沟通。

·  公司领导有两种，一种能把自己管好，一种能带人。

也许你没办法做到每天花一半时间和手下沟通，但起码也该保证每天花1小时，每礼拜花半天时间和手下沟通。时间是由自己分配，只要你重视辅导员工这件事，挤挤总是有的。

除了“没时间”，阻碍管理者辅导员工的原因还有：

·  不想改变现状

·  怕面对他人

·  不了解手下的工作

这些困难都是可以克服的，只要你愿意改变。对于企业来说，已经有许多企业开始培养教练式的辅导文化，以便除了高管外，其他层级的领导者也能获益。企业同时已经将人才发展的重点扩展到了培养各个层级的领导者，并且将教练辅导融入到了日常对话和正式的人才管理流程中。在这样的文化中，个人的学习可以有多种来源：同事、直属领导和外部教练等。当企业中的每个人都是教练时，那么所有人都会受益。领导者通常低估了他们能从同事那里，或从团队的部属那里能学习到的知识或能力。2018年DDI《全球领导力展望》调研显示，当企业鼓励同侪教练和来自部属的辅导时，领导者对企业的敬业度和责任心更为增强。

培养教练式的辅导文化，可以从以下三个方向着手：

· 通过在人才管理流程（培训项目、绩效管理流程、发展项目）中加入辅导元素来启动并建立教练式的辅导文化。

· 发展各层级的领导者成为教练：高层领导者应对教练式辅导的价值加强沟通，并用奖励机制加强教练式的辅导行为。

·  将来自内外教练的辅导作为高潜发展项目的一部分，与其他学习活动相辅相成。