潜力是什么？如何识别潜力？潜力和绩效是一回事儿吗？并非所有领导者都善于发现潜力，但以下这些方法可以帮助他们有所改善。 

谁能引领未来？

马克·吐温在《时间与河流》一书中写道：「让你陷入困境的不是未知的世界，而是你坚信的事，并非如你所想。」这是个明智的建议，尤其在涉及到与人相关的决策时，人类并不擅长做出公正的决策。我们有时不仅会意识不到自己的感知是如何被经验所塑造的，并且总是有难以置信的动力来避免承认自己犯错！

这就使得我们在评估他人时表现得非常糟糕，当我们在判断谁有潜力迅速成长并发展成为未来的领导者时，犯错的几率往往比选对人的几率高。这种情况不禁令我们思考：我们真的能成功地识别高潜人才吗？

人类与其他哺乳动物不同的一点是：当我们遇到天生无法做到的事情时，会选择适应并克服。在领导力领域，我们每年投入数十亿美元，来培训新经理成长为优秀的领导者。我们帮助他们更好地授权、恰当地面试、做出雇佣决策、制定行动计划、有效辅导，并了解如何才能成为一名优秀的领导者。

这些都是成为领导者的基本要素。然而，在识别企业未来的领导者时，我们又为他们提供了什么帮助呢？大多数时候，没有！我们只是说：「嘿，你认为我们应该投资谁？你认为他们需要多长时间，才能准备好承担未来的领导角色？」

当面对这种令人生畏的决定时，有无数的因素需要被考虑，大家往往也只能尽力而为——毕竟，人们天生就会根据自己熟悉的领域来选人。常见的对话大致是这样的：

表面上看，这似乎没有任何问题。但事实上，这种方法缺乏客观的视角，没有理解数据，也没有理解绩效与潜力之间的差异。想要拥有高绩效的员工当然很好，我们也都希望如此。然而，在目前工作中表现出色的人，与能够在未来成长和发展的人才之间是有区别的。

绩效 vs. 潜力

绩效事关过去发生的事和现在正在发生的事，反映了一个人在当前工作中可以取得的结果。譬如，如果我是一名工程师，并为公司解决了一些极具挑战性的问题——这就使我成为了一名绩效出色的工程师。而领导潜力则完全不同，它是一系列有助于个人迅速成长为领导者，而非让个人贡献者绩效表现更好的能力。

就领导潜力而言，重要的并不是工程师能否解决最为棘手的问题，而是工程师能否接纳反馈，持续学习，有动力去指导和发展他人，以及有意愿去担任领导角色。绩效固然重要，但并不足因此被认定为具有高领导潜力。坦率地说，如果我们没有让业务经理有能力做出这些辨别，那么作为人才管理的专业人士，我们的工作就是存在不足的。

在所有常见的领导技能中，如辅导、授权、制定决策、计划与组织、影响力等，识别领导潜力是迄今为止最具挑战性的。我们要求业务经理在没有培训、没有客观数据或任何其他实际支持的情况下，直接预测未来。这也难怪当我们向业务经理询问潜力相关的情况时，他们倾向于抓住自己最熟悉的东西：绩效表现。

幸运的是，我们可以通过向业务经理提供测评工具和培训的方式，来解决这一问题。就测评工具而言，虽然它们是简单且丰富的，但当涉及到潜力时，大部分工具所衡量的维度都是类似的。也正因如此，或许大部分组织所缺失的培训部分，更值得我们关注。

我们当然可以去寻找市面上最好的测评工具，用于衡量一个人未来领导力发展的潜力，但无论如何，其直属上级的意见应该始终被认真考虑。因此，我们需要花同样多的精力和金钱来培训业务经理，帮助他们识别领导潜力，就像我们在辅导等方面所做的那样。公司的未来，实际上正取决于这些业务经理能否有效地做到这一点。

公司的领导者是何样貌？领导潜力呢？一般而言，领导者需要聪明，有领导意愿，并乐于学习和反馈。一旦对领导者和潜力有了明确的定义，就得使用起来。这需要练习，也需要使用关于潜力的共同语言。例如：你怎么知道一个人是否具备潜力呢？因为他们展现出了相应的特征。

仅仅谈论偏见是什么，以及偏见理论上是如何产生影响的，是远远不够的。想要取得效果，就需要让业务经理们反思自己所经历过的偏见，或者偏见是如何影响了自己的决定。如今，甚至有人利用VR技术来帮助业务经理获得即时体验，以帮助其理解他人对偏见的感受，从而提升自身意识。

在组织中消除偏见和群体思维的最好方式，就是鼓励有成效的冲突。如果我说「公司的高潜力是这样的」，那么当我提名某人时，就需要用一些与该定义相关的示例来佐证自己的提名；而其他领导者最好能够挑战我对这件事的看法。前来参与人才盘点讨论的参与者，大家共同的目标应该是「找到最有潜力的人」，而不是确保我「最喜欢的人」出现在高潜人才的名单上。

如今，当我们在领导力发展中所关注的一切都聚焦于短期时，企业的「寿命」越来越短也就不足为奇了，我们必须付出足够的努力来确定能推动公司持续发展的潜力领导者。