什么样的胜任力模型可以与时俱进并胜任未来？以下四点可供参考：

1. 以终为始，而非只是参考过去成功的经验

过往，企业在建模时，往往会特别强调过去的成功经验及组织特色，所以花了大把时间访谈以前成功的人。过往经验并非不重要，但的确未来成功所需要的能力，跟过往可能大相径庭。所以，重点不在于过度收集过往成功的经验，而是应当更关注要因应未来的战略及举措，需要什么样的能力。

2. 化繁为简，舍弃过分细分的岗位层级

在工作越来越去边界化的同时，企业很难像以前一样，逐个针对岗位地进行建模。这种方式不仅非常耗时耗力，并且太多模型也不易管理。当下企业希望搭建的模型应当是可以涵盖同性质的岗位、层级或角色的。当工作边界越来越模糊，工作范围变化越来越快速的同时，能力模型也可以随之快速迭代。

3. 关注可落地的关键行为，舍弃洋洋洒洒的作文

好的能力模型，是要让人看了之后不但易懂，并且容易体现在日常的行为实操上。因为所谓的能力，就是体现在行为上的。举例而言，一个人可以说得一口好菜，但不见得能烧出一桌好菜。判断一个人是否具备厨艺，应当看他能否做得出来，而不仅仅是夸夸其谈。所以，一个好的能力模型需要明确具备这样的能力需要展现哪些关键行为，而不是关注在洋洋洒洒的作文修辞。

以辅导能力为例（如下图所示），要判断一位基层领导者是否具备优秀的辅导能力，无须各说各话，只需观察在协助下属解决工作问题时，是否做到了如下四个关键动作。如果是，那么这位基层领导者就具备了辅导这个能力。若每个能力都能有如此清楚定义的关键行为，那将为人才管理带来巨大的帮助，因为所有的人才引擎，包括选人、培训、发展、晋升等，都将基于同样的行为标准，达到高度整合。

4. 关注全人的角度

许多企业过往在搭建能力模型时，经常会只聚焦在能力的部分。然而，如果能力模型的目的是要定义出能胜任一个角色、岗位或层级，需要什么样的核心条件，那么只明确需要什么能力必然是不够的，还需要考虑一个人是否有必要的知识以及必要的过往经历，以及能够助力表现的工作动力或个性特质。换言之，我们在定义未来的胜任力模型时，需要清楚地定义未来的成功胜任条件，DDI称之为成功典范SM，包含了如下图所示的四大方面，而拥有这样的成功典范SM，对企业的人才发展将大有裨益。