问题诊断

1、 发展目的与公司战略、业务的连结不清晰，培养之后要做什么，怎么用，怎么留...没答案
2、 因前述连结不清晰，内部对于何为骨干员工，未有一致共识
3、 计划中培养的骨干员工，横跨不同层级四种类别，难以下手
4、 遵循完整流程做发展方案的立意佳，但执行过程复杂难把握
5、 全面铺开，投入资源较大，若无法较好掌握，容易全面失败

四关键：1、以终为始 2、牢抓重点 3、积小为大 4、关注全局

1、以终为始

任何方案，搞清楚目的、管理好期待、把握好效果，都是第一要务。理解好公司接下来的战略、业务的目标、挑战，厘清发展方案的目的、“骨干”的定义，发展好做什么、怎么用、怎么留等。事前、事中、事后一定要与高层、利益相关者充分沟通，反复确认，取得共识，甚至细节到学习成效的问题，也是这个阶段就要思考设计。因为学习成效是以终为始设计出来的而不是评估出来的！如同在直播中分享的思考框架，可供参考。

2、牢抓重点

企业的经营多是在有限资源中创造最大价值，十个锅九个盖屡见不鲜，所以资源一定要用在刀口上。在搞清楚目的、掌握好期待之后，那些序列、部门、人才是优先发展重点，例如营销、研发、制造等，接着再考虑层级、优先序等，重点对象就会很清晰，接着就要牢牢抓住这些重点对象。

另外，使用对的方法论、科学的工具，更是另一个重点，如果我们内部对这部分没太多经验，就可以借助外部专业咨询公司的资源，来协助我们成功。例如DDI的人才战略发展模型、成功典范、测评发展工具等，或采用DDI全新线上发展方案【英跃】，实现测-学-练一体化。

3、积小为大

获取高管支持，寻求内外部盟友，先取得局部胜利再获取全面胜利，切忌好大喜功。可以内部先摸摸底，重点对象单位中，那些人才断层、人才稀缺等痛点是较突出的，同时又跟我们是盟友关系的，从这里下手试点，来获取小型局部胜利，以此为基础将胜利成果推广至全面。

4、关注全局

Last but not least，做任何方案一定要有全局观，因为局中的每个节点都是共生的。以学习发展为例，不要忘了这是人力资源或组织发展大局的一个重要环节，与人才遴选、人才任用、绩效管理、薪酬管理等制度都要环环相扣、相互搭配，还有如领导者的能力等也会影响学习发展的结果。惟有各个节点联动起来，才有可能形成良性的、高效的企业内部发展生态。