作为培训经理，评估培训效果是每场培训收尾至关重要的一环。这可不是发个调查反馈表那么简单，而是要在提交培训计划/申请培训预算时，有底气地直面老板那句灵魂拷问：究竟有什么用？企业培训，到底怎么评估成效，又如何转化为业务成果？我们将与你探讨评估模型、具体实施方法，以及如何提升培训对业务成效改善的机会。

不论线上还是线下培训，领导力培训还是其他专业知识培训，要判定一次培训是否有效，业界最广为使用的还是Kirk Patrick所提出的「柯式四级评估」模型，这个模型分四个层次来衡量培训成效：

第一层 反应评估（Reaction）

这一层指学员对于整个培训设计的整体体验感是否良好，包括：课程内容、讲师表现、教学方式、运营等等。经常用的评估方式就是课程满意度调查表。课程满意度高只是最基本的层次，完全无法掌握学员及整体的培训设计是否达到了预定的学习目标。

第二层 学习评估（Learning）

这一层主要衡量学员在培训课程/学习旅程/训练营结束后，对于培训技能或知识理解的程度。常用的评估方式如：针对所学知识采用前后测的考试，以对比进步分数；或，运用模拟练习，评估学员是否掌握了所学的技巧或行为。但是，了解了学员的学习状况，依然无法掌握学员是否有将所学运用在工作上。

第三层 行为评估（Behavior）

这一层主要评估在培训后，学员是否能将学习成果移转到工作上，即受训者在培训后，他的工作态度、工作行为是否产生显着的改变。常用的评估方式就是通过360度的问卷，从上司、同侪、下属的观察，来印证其行为改变的程度。这样的评估虽然可以掌握学员将所学运用在工作上的状况，但仍无法具体的证明行为的改变是否带来的正向的工作结果。

第四层 成果评估（Results）

这一层主要评估学员经过培训后，是否解决了原始的业务问题，如：生产力的提升、品质的改善、客诉案件的降低、员工离职率的降低、顾客满意度的提升等。这是对培训成效最重要的评估，但它的评估难度也最高，因为影响上述成效的因素非常多，领导能力只是其中的一环。

所以，回到今天的主题，我们要如何判定一个领导力培训方案有效，至少要衡量到Level 3——行为的改变，也就是学员是否能在工作上做出我们期待的领导行为的改变。因为科技的赋能，现在线上的培训方案，可以设计成完整的闭环，通过行为的前测、课程的学习、学后的知识考核、模拟案例等，检测他是否能做出所教的领导行为。最后，再佐以行为后测，这样一个完整的闭环，可以让我们去比对培训后相较于培训前，领导者是否掌握了所学的领导能力，并且能在工作上展现必要的行为。所以，当我们在选择线上的领导力培训方案（课程、训练营等等），如果该方案能够给到我们具体的数据来阐明行为改变的程度，那么，就是一个好的领导力线上培训方案。

但要做到Level 4——业务成效的衡量，的确有其难度，因为在现实中，我们不可能像做研究一样，用实验组及对照组，排除掉其他的因素，来单纯印证培训对于业务结果带来多少正面影响。所以，如果要做到Level 4，我们要先确保我们的培训方案（不论线上或是线下，或是混合方案）设计，是以终为始的，也就是以解决业务问题开始的。

如上图所述，在设计方案时，首先，需要先分析业务问题是什么，以及产生这样的问题的原因，是否是因为人的心态、知识、能力、技巧，还是因为其他制度、工作设计、文化等等的因素。培训方案能解决的，只有前者。再来，需要进一步分析是因为缺了什么样的知识、能力、技巧，导致了这样的问题。最终，针对缺失的能力设计方案，来解决业务问题。我们以如下案例举例，最终衡量这个方案有没有产生业务结果的方式，就是追踪这个企业的离职率是否降低到了期待的水平。

如果在设计领导力培训方案时，能够遵循这样以终为始的分析，这样，至少可以保证我们的方案设计是有针对业务问题出发的，那么，最终能够通过培训达到业务成效的机会也会大幅提升。