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赋能企业人才“开源”、管理“节流”

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管理难题要针对解决

基于业务挑战的解决方案

提效能

人员流动性高

培训方案要灵活机动

基于培训场景的解决方案

提升管理者辅导技巧，建立辅导文化

活用元素建立串联生态型人才发展体系

内训师进化：从培训专家到学习设计师

中高管后备领导力线上一站式发展

培训组合拳，数据驱动助力敏捷创新

我们的特色

全方位演练
重新定义属于数字化时代的学习模式

情景模拟

实战演练

智能陪练

应用工具

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趣味性游戏化设计

实时关键行动分析

优秀示范案例

实战演练

拆解现实问题

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培训效果落地

智能陪练

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行为测评精准衡量

应用工具

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助力管理者厘清思路

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伴随成长型企业渡过
发展关键期

累计服务超过万家标杆企业，与优秀的企业共同成长

中国《培训》杂志「年度精品培训课程大奖」

智享会「在线和移动学习内容HR臻选供应商」

新旗奖「年度最佳解决方案」

中国人才发展社群「优秀版权课程奖」

专注领导力

新创加速智库

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问答

好的员工，就一定会成为好的领导者吗?《领导力的精进》会告诉你！

《领导力的精进》是非常有效的实用建议和工具。告诉我们，新手领导如何迅速上手，成为一个好领导，带出一支好队伍。

新经理培养项目怎么做，才能快速打开局面？

1项目背景金融科技企业A公司于2017年成立，主要为企业提供数字金融类的基础服务，核心业务为在线支付清算为主的软件产品服务。近两年，公司业务增幅超过200%。随着业务的高速发展，公司员工也在短期内翻倍，目前已有近500名在职员工。随着人员的不断增多，公司在「人」这件事上，也面临着空前的压力：大量新人涌入，能力良莠不齐；公司规模变大，出现部门墙，团队间的协作、甚至团队内融合均出现问题；原先的业务骨干

搞清四大关键问题破解面谈难题

在一项人力资源工作者最不喜欢的工作项目调查中，绩效面谈被频繁提名，许多HR认为绩效面谈是一项耗费元气，还容易得罪人的工作。的确，绩效面谈做得好，员工关系差不了；绩效面谈做不好，两头吃力不讨好。但讲道理，面谈其实是主管的工作，HR本不应「越俎代庖」，然而，市面上很多教HR如何做绩效管理和面谈的课程，却鲜少有管理者要怎么做的主张。HR是绩效管理的把关人，管理者和员工才是背起公司绩效的主力军。10月21

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人才发展数据赋能启示录

英跃凭借"测学练考"闭环的教学设计，成为行业领先的领导力数字化学习产品。而今，英跃的学员已突破600,000名，积累学习数据达上亿条。这些数据不仅仅是冷冰冰的数字，更是企业人才学习的生动记录和宝贵财富。尤其在AI突飞猛进的当下，我们更应该思考，什么才是真正有价值的学习？

2023全球领导力展望中国报告

20多年来，DDI始终致力于通过「全球领导力展望」助力企业睿观当下，「预测」未来。然而，在这样一个充满不确定的时代，准确「预测」未来成为了的任务。我们无法准确预计全球健康、社会、政治和经济危机将如何演变，但我们深知，组织拥有「对的人」比以往任何时候都重要。

领导力测评启示录：有效实施人才测评的行动指南

这份为领导力测评提供指引的实用指南，旨在帮助人力资源专业人士「起步」——助力你了解不同类型的测评及其所能够获取的数据类型，以及该如何使用它们。

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提升管理者辅导技巧，建立辅导文化

随着能源革命进入加速期，明美也进入了业务战略转型、产能扩张的成长阶段。随业务变化而来的是，企业对关键岗位的能力要求也发生了变化，如何重新定义人才标准，兼顾业务成长与人员成长？如何确保人才的选用育留与战略高度相关？

活用元素建立串联生态型人才发展体系

从“聘用制”到“合伙制”，永辉采取了全新的管理模式，那么，相应的门店店长们有没有追上发展的节奏呢？

内训师进化：从培训专家到学习设计师

随着大健康产业迅猛发展，国药集团所面临的内外部环境不断变化，人员培训需求相应剧增，如何借由内部赋能，完成复杂培训需求，为企业源源不断输送活水，是国药集团面临的关键挑战。

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变化的时代，各种领导的场景在变，胜任力模型如何能够贴合业务场景的百变？

什么样的胜任力模型可以与时俱进并胜任未来？以下四点可供参考：1. 以终为始，而非只是参考过去成功的经验过往，企业在建模时，往往会特别强调过去的成功经验及组织特色，所以花了大把时间访谈以前成功的人。过往经验并非不重要，但的确未来成功所需要的能力，跟过往可能大相径庭。所以，重点不在于过度收集过往成功的经验，而是应当更关注要因应未来的战略及举措，需要什么样的能力。2. 化繁为简，舍弃过分细分的岗位层级在

如何定义高潜人才？选拔标准或者模型是什么？如何才能选的准？如何判断入库的人才可以即用呢？

高潜的标准，不外乎看 (1) 本人意愿 (2) 接受反馈与学习力 (3) 追求结果全局观 (4) 人际互动 (5) 与企业文化/价值观符合程度。用在线测试做出来的「潜力指数」可供参考，这意味着「发展的可能性」,但建议每个公司，还是需要依据自己要培养的人才需求去制定高潜的选定标准, 例如选海外的人才, 那么海外历练就很重要, 要被加入高潜的选拔标准。选才流程需要设计, 先依据培养目的，按

如何才能够更好地留任高潜人才？

许多领导者都曾经问我这个问题：我辛辛苦苦培养人才，但好像越优秀的人才跑得越快。这也导致许多领导者也会产生一种遗憾，感觉自己在「为他人做嫁衣」。其实，回到底线问题：是不是因为人才可能会流失就不培养了？答案铁定不是，我们千万不能因噎废食。在当下的环境中，培养人才并不代表他们一定会在企业中持续输出贡献，这已然成为一个必然。因此，我们应当思考的是如何能够更好地留住人才。在这个瞬息万变的商业环境中，高潜人才

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